Управление продажами может быть непростым делом: Вы работаете на перекрестке между командой и компанией, вам необходимо поддерживать баланс между целями компании и особенностями вашей команды.
При таком количестве дел, претендующих на приоритет, легко стать перегруженным. Что же делать руководителю отдела продаж?
Если не знаете - поставьте цели.
Постановка целей для вашего отдела продаж и для вас самих может дать каждому направление движения, что может оказаться гораздо более мотивирующим фактором, чем попытка достичь, казалось бы, случайной цифры. Но какие цели лучше всего подходят для того, чтобы сделать ваш отдел продаж лучшим, не забывая при этом о том, что KPI и бизнес-цели все равно должны быть достигнуты?
Мы попросили более 35 экспертов высказать свое мнение о лучших целях в продажах, которые должен использовать каждый менеджер по продажам в своих командах и отделах. Они поделились отличными советами, охватывающими целый ряд различных проблем и перспектив в отрасли.
Цели по развитию командных (и межкомандных) навыков
Цели личного развития
"Большая картина" и цели, основанные на видении
Улучшение процессов и метрик
Цели в области удовлетворенности клиентов
По мнению экспертов, превращение команды в хорошо отлаженную машину, которая хорошо интегрируется с другими важными отделами, такими как маркетинг, занимает первое место в списке приоритетов.
Самая большая ошибка РОПов заключается в том, что они не уделяют достаточно времени своим лучшим сотрудникам. Каждый руководитель отдела продаж должен поставить перед собой цель каждую неделю уделять время наставничеству над своим лучшим исполнителем.
Если мы возьмем гипотетическую организацию продаж из трех человек: Менеджер А достигает 60% в год, Менеджер В достигает 90% в год, Менеджер С достигает 102% в год. И мы знаем, что благодаря упорной работе в течение года мы можем повысить показатели всех менеджеров на 5%, а одного конкретного Менеджера - на 20%. Если вы потратите все свои тренинги, обучение и усилия на Менеджера A, он достигнет максимум 85% (все еще игрок категории B).
В противном случае, если мы потратим наши тренинги и обучение на Менеджера B, он достигнет 115%, что просто фантастика! Но если мы потратим время на Менеджера C, и теперь он будет достигать 127% в год, у нас появится новый стандарт для организации продаж.
Потраченное время можно использовать для корректировки оргсхемы: Теперь мы можем потратить время на поиск замены для Менеджера А, который придет и будет достигать более высоких показателей. Вы не хотите, чтобы ваши нижние исполнители вели себя как средние исполнители. Вы хотите, чтобы ваши средние представители вели себя как лучшие, а лучшие - еще лучше.
Разбейте цели вашей команды на мелкие задачи, которые будут более реалистичными и достижимыми. Например, если вы хотите повысить уровень продаж в течение года, сначала разбейте эту задачу на месяцы, затем на кварталы и убедитесь, что ваша команда знает, чего от нее ждут, чтобы достичь этих целей.
Легко запутаться в общей стратегии, но установление мелких ориентиров, более краткосрочных целей, которые можно регулярно поощрять, может помочь вашим сотрудникам чувствовать себя мотивированными на работе. В конечном итоге это повысит производительность труда и позволит вам успешно достичь долгосрочных целей в качестве менеджера по продажам.
И дело не только в развитии талантов, но и в укреплении связей. Предположим, что все стандартные цели, которые способствуют росту продаж, достигнуты. В современном мире удаленной работы отделу продаж легко стать разобщенным. Отношения между РОПом и его командой должны быть крепкими, чтобы в трудную минуту они были уверены друг в друге и могли докопаться до истины. Для того чтобы пройти лишнюю милю, требуется нечто большее, чем пресловутые пряник и кнут. Это требует лояльности, ответственности и самоотдачи, которые возникают, когда вы чувствуете связь с лидером, когда вас слышат и ежедневно признают. То, что вы делаете, имеет значение, а временные обязательства лидера продаж укрепляют эту связь.
Сотрудник, который не вовлечен в работу, не будет так мотивирован на достижение целей и на успешное функционирование в командной среде. Подумайте об использовании стимулов и всегда придерживайтесь политики открытых дверей.
Это должно начинаться с того, чтобы относиться к своей команде "с максимальной благодарностью и сочувствием". "Если ваша команда видит, что руководитель действительно заботится о их работе, то она будет выкладываться на все 100%, чтобы достичь поставленной цели по продажам; в то же время руководитель должен быть реалистичен в своих целях, чтобы команда могла согласовать свои действия и достичь желаемых результатов. Нереалистичность всегда разрушает командную связь.
Создавайте среду, в которой выигрывают все. Это концепция из книги Стивена Кови "7 привычек высокоэффективных людей". Ответственность руководителей заключается в создании среды, в которой к сотрудникам относятся справедливо и все стремятся к одной цели. Разные команды и отделы должны иметь одну и ту же цель и работать вместе над ее достижением. Это первая победа. Конкуренция между командами не только неэффективна, но и может навредить успеху компании. Вторая победа - это удвоение результатов работы компании. Не секрет, что счастливые и мотивированные сотрудники - это огромный актив для любой компании, и зачастую именно они являются разницей между успехом и неудачей на бизнес-уровне. Поэтому создание культуры общей цели - главная задача, которую должны ставить перед собой руководители отдела продаж.
Один из способов сделать это, - вникнуть в суть дела. Узнайте, что движет каждым членом вашей команды. Все люди разные, и предполагать, что у всех одинаковые цели и мотивы, - большая ошибка. Нельзя считать, что каждый хочет заработать больше денег или даже стать лучшим продавцом. Даже на самом верху каждым человеком движут разные мотивы, и знакомство с вашей командой на предмет их специфических мотивов может окупиться с лихвой.
То, как вы признаете, вознаграждаете и мотивируете 25-летнего мужчину, добившегося высоких результатов и не имеющего детей, может сильно отличаться от того, как вы будете мотивировать, признавать и вознаграждать, скажем, мать-одиночку с тремя детьми. Знакомство с каждым из них как с личностью - их борьбой, целями вне работы, хобби и мечтами - позволит вам не только лучше узнать их, но и вознаградить их более персонализированными способами, которые заставят их еще больше работать на компанию, потому что они ценят вас.
РОПы должны ставить перед собой цель лучше взаимодействовать со своими командами. Чтобы повысить эффективность продаж, руководители должны понять, что действительно мотивирует людей в их командах. Несмотря на важность материального вознаграждения, многие менеджеры хотят обратной связи, возможностей для обучения, повышения самостоятельности или ответственности, а возможно, даже физических наград. Найдите время, чтобы встретиться с сотрудниками 1:1, понять их мотивы и вместе разработать планы, которые удовлетворят и его потребности и компании. Все работают лучше, когда они счастливы.
Как лучше узнать свою команду? Каждый менеджер по продажам должен стремиться проводить время с каждым нижестоящим продавцом. Возможно, вместе принимать звонки или делать питчи. Задача менеджера по продажам, с точки зрения бизнеса, состоит в том, чтобы тренировать и обучать сотрудников отдела продаж, пытаясь добиться наилучших показателей продаж от каждого члена отдела продаж. С точки зрения сотрудников отдела продаж, он должен обеспечить их инструментами и навыками, необходимыми для эффективного осуществления продаж. Проводя время с каждым членом отдела продаж, менеджер может понять, что нужно каждому из них в плане инструментов и коучинга. Это позволит вам (и бизнесу) добиться наилучших результатов. Это также может открыть возможности для лучшего индивидуального знакомства с вашей командой.
Для этого мы рекомендуем руководителям отдела продаж постоянно общаться с каждым менеджером с той частотой, которая наиболее подходит для компании. Создание и поддержание здоровых отношений очень важно как внутри компании, так и за ее пределами. Как менеджер должен поддерживать прочные отношения с внешними лидами и клиентами, так и РОП должен стремиться поддерживать здоровые отношения со своей командой продавцов.
Кроме того, необходимо способствовать индивидуальному успеху членов команды. Единственная цель, которую должен преследовать КАЖДЫЙ РОП, - это создание условий для индивидуального успеха каждого члена своей команды и его воспитание. Это важно, потому что роль менеджера заключается в том, чтобы вести за собой, будучи слугой для своей команды, помогая им вооружиться инструментами и опытом, необходимыми для достижения успеха. Команды, которые сотрудничают и уважают друг друга, имеют доказанный опыт достижения поставленных целей.
Два конкретных навыка, которые при правильном развитии могут повысить статистику быстрее, чем что-либо другое: Обучение и умение слушать. Прежде всего, как РОП вы должны быть уверены, что ваши люди знают ваш продукт как можно лучше. Как можно продавать что-то, если вы знаете об этом очень мало? Еще важнее, чтобы вы могли передать эти знания лиду. Вы пытаетесь дать им достаточно информации, чтобы они могли принять разумное и обоснованное решение о том, что для них лучше. Вы не имеете права решать за них. Ваша работа как продавца заключается в том, чтобы помочь им понять, с какими плюсами и минусами они сталкиваются. Это не только создает ощущение комфорта у лида. Это позволяет вам выглядеть авторитетом в области продукта, который рассматривает ваш клиент.
Лучший продавец - это не тот, кто больше всех говорит. Это тот, кто больше всего слушает. Если вы действительно слушаете, люди сами скажут вам, как им продать. Вы можете задать вопросы типа "Чего вы пытаетесь достичь?", "Какова ваша конечная цель?" или даже "Какую проблему пытаетесь решить?". Затем вы садитесь и слушаете. Если вы слушаете, они сами расскажут вам, что именно вам нужно знать, чтобы продать им товар.
Рекомендуем каждому РОПу очень активно сотрудничать с отделом маркетинга. Зачастую отделы продаж обладают отличными знаниями и опытом, которые отдел маркетинга может использовать для рекламы, контент-маркетинга и SEO. Отделы маркетинга и продаж должны действовать как экосистема, чтобы оба процветали.
Не только команда должна точить топор, но и РОПы должны поддерживать свои навыки на высоком уровне.
Единственная цель, которая должна быть у любого менеджера или руководителя, - стать лучшим лидером. На лидерстве все поднимается и опускается. Если быть лучшим лидером, то дела будут скорее подниматься, чем падать.
Этого можно достичь, развивая мягкие навыки. Одна и самая важная цель, которую должен помнить каждый РОП, - это достижение целей организации эффективным и результативным способом с помощью планирования, организации, руководства и контроля. Каждый человек или каждая организация планируют достижение своей цели, миссии и видения, без цели невозможно ничего достичь.
Как это сделать? Займитесь постановкой целей как для себя, так и для своей команды, причем очень конкретных целей. РОПам необходимо ставить перед собой и членами своей команды цели профессионального развития, совершенно не связанные с продажами. Например, навыки межличностного общения, лидерские и управленческие навыки, навыки обратной связи, делегирования полномочий или продуктивности/менеджмента времени.
Речь идет не только о совершенствовании собственной работы, но и о создании основы для будущих менеджеров по продажам. Когда сотрудники отдела продаж, любой операционный персонал, становятся менеджерами и лидерами, их часто продвигают за успехи в том, за что им платят, в данном случае - в продажах. Они постоянно превышают свои KPI или целевые показатели, и высшее руководство считает это показателем, который нужно поощрить, чтобы стимулировать продавца остаться в компании. Руководители высшего звена часто не могут мыслить шире основных принципов вознаграждения: зарплаты и продвижения по службе.
Однако, когда продавец впервые становится РОПом, он часто не обладает навыками и знаниями, необходимыми для успешного перехода от оперативной работы к управленческой. Очень немногие компании имеют программы подготовки, в рамках которых оперативные специалисты получают навыки управления и лидерства как непосредственно перед переходом на руководящую должность, так и в момент перехода.
РОПы должны обучать своих менеджеров, чтобы они были готовы к должности менеджера. Если ваши менеджеры будут иметь представление о том, что требует должность РОПа, у них появится цель, к которой можно стремиться, и это будет снижать текучесть кадров. Менеджеры по продажам не планируют оставаться на этой должности вечно, поэтому предоставление им инструментов, необходимых для достижения успеха на следующем уровне карьеры, важно для каждой стороны. Наличие квалифицированных сотрудников, готовых перейти на следующий уровень, повышает эффективность работы компании и упрощает процесс найма.
Когда вы узнали свою команду и успешно выявили и поддержали ее потребности и навыки, можно переходить к повышению общей производительности за счет индивидуального совершенствования. Вам следует максимизировать маржу вклада. Маржа вклада - это выручка за вычетом всех прямых затрат, связанных с продажей продукции или услуг CR=(P-VC). Максимизация этого показателя означает максимизацию общей прибыли. Обычный фокус на максимизации выручки часто вредит общей прибыли; часто продавцы снижают цену настолько, что это наносит ущерб и даже может сократить прибыль компании. Ориентация на маржу прибыли помогает решить эту проблему.
Каждый РОП должен следить за тем, чтобы каждый продавец выполнял свою работу. Хорошо, что в целом ваши цели достигаются. Однако подумайте, каких целей вы могли бы достичь, если бы каждый член команды выкладывался на 100%. Слишком часто некоторые члены команды могут немного халтурить, зная, что другие подхватят эту халтуру, и тогда команда в целом достигнет своих целей.
Осознание того, чего вы хотите, - один из самых быстрых способов добиться этого.
Цели, задачи, смысл и видение - вот то, что делает продавцов ВЕЛИКИМИ, потому что это становится для них источником мотивации для перевыполнения плана. Поэтому РОПы должны всегда ставить перед собой такие задачи и постоянно напоминать своей команде о важности того, что они делают.
Будучи РОПом, вы не должны концентрироваться только на продажах. Вы хотите видеть общую картину и понимать ценности, бренд, видение и стратегию вашей компании. Вы хотите привести продажи в соответствие с общими целями компании.
Важно понимать, чего хочет достичь ваша компания и какой имидж вы хотите создать. Не играйте в краткосрочную гонку, играйте в долгосрочную.
Какую цель можно поставить перед собой в области "мягких" навыков? Постоянно совершенствовать способы донесения информации о ценности... Если наши клиенты не понимают, что мы предлагаем, то они не признают потребности в нашей продукции. Достижение этой цели требует сотрудничества с отделом маркетинга, потому что он будет помогать отделу продаж доносить до клиентов точную информацию.
Постановка целей продаж, основанных на данных, крайне важна для стратегии любого менеджера по продажам. Это не только помогает принимать решения на основе данных, но и позволяет менеджеру по продажам следить за ростом бренда с помощью аналитики данных.
Использование данных помогает эффективно планировать и управлять будущими показателями. Поскольку РОПы в первую очередь заинтересованы в достижении результатов, постоянное слежение за данными помогает им задавать правильное направление и проводить обучение для планов и команд по продажам.
У каждого РОПа должны быть цели, включающие постоянный рост продаж. В сегодняшней бизнес-среде недостаточно просто оставаться последовательным. Вы должны постоянно думать о новых, инновационных способах повышения продаж. Если вы будете ставить перед собой одни и те же цели, то ваш отдел продаж может не работать над увеличением своих продаж, особенно если у них есть постоянные клиенты, которые будут поддерживать ваши средние показатели.
По мнению нескольких экспертов, помимо тонкой настройки человеческого капитала, совершенствование механики для более плавной работы - это верный способ повысить общую эффективность работы.
Технологии совершенствуют способность человека работать над многими аспектами жизни, и продажи - один из них. Это очень важно, потому что необходимо облегчить себе задачу. Это означает, что внедрение технологий в ваш бизнес значительно облегчает продажи и позволяет продуктивно заниматься другими видами деятельности.
Однако у этих технологий может быть и обратная сторона. Рекомендуем увеличить коэффициент конверсии, но по интересной, не связанной с технологиями причине: Автоматизация сделала поиск клиентов одновременно и проще, и сложнее, чем когда-либо. Лиды в момент отключаются от скучных сообщений в Telegram, и привлечь их внимание становится сложнее, чем когда-либо. Вот почему для увеличения доходов очень важно конвертировать как можно больше лидов. Сосредоточившись на технологиях, убедитесь, что низкий барьер входа (в почтовый ящик лида или общая осведомленность) не снижает рентабельность инвестиций.
После того, как техника готова, следующим шагом должно стать создание формального, повторяющегося, успешного и масштабируемого процесса продаж. Последнее, чего вы хотите, - это чтобы каждый менеджер в команде делал все, что ему вздумается, когда речь идет о процессе продаж. Это означает, что у каждого МОПа будет своя стратегия поиска, свое определение того, что означает каждый этап в цикле продаж, а общий пайплайн команды будет в лучшем случае неточным, а в худшем - влажной фантазией. РОП должен иметь формальный и повторяющийся процесс для:
Генерации и прогрева лидов (входящие и исходящие процессы, различные каналы, последующие действия и т. д.).
Проведение сделок через цикл продаж. Должен быть контрольный список того, что должно произойти на каждом этапе цикла продаж, чтобы сделка была квалифицирована и перешла на следующий этап. Что делать с застопорившимися сделками? Это можно отслеживать с помощью панели управления развитием бизнеса.
Как они обрабатываются? Например, с закрытыми/проигранными сделками - есть ли формальная стратегия сопровождения? Какова точка "отхода"?
Преимущества структурированного и формального процесса продаж многочисленны. Он позволяет легко принимать на работу новых менеджеров по продажам, легко формулировать ожидания и возлагать на них ответственность, а также позволяет руководителю более точно прогнозировать, какой объем выручки будет получен за месяц/квартал. В качестве дополнительного бонуса: У менеджеров стало на одну вещь меньше, чтобы разобраться в себе. Они работают над процессом и уверены, что он сработает.
Необходимо в корне улучшить процесс поиска. Традиционные показатели управления продажами в основном сводятся к деньгам. И на то есть веские причины. Но не менее важно обращать внимание на качество лидов, с которыми они работают, чтобы убедиться, что ваш отдел продаж работает настолько эффективно, насколько это возможно. Я не говорю о традиционных показателях BANT (бюджет, полномочия, необходимость и сроки). Это шаг вперед. Хотя нет двух одинаковых компаний, продуктов, услуг или отделов продаж, качество лидов имеет значение.
Насколько хорошо этот лид соответствует нашему профилю идеального клиента? Насколько он соответствует ценностям нашей компании? Есть ли у них потенциал стать долгосрочными клиентами, а не просто транзакционными? Придумайте 5 качественных факторов и оценивайте каждый из них по шкале от 1 до 5, чтобы в итоге получить 25 баллов. МОПы должны иметь суммарный показатель качества 18 или выше - иначе они тратят свое время, гоняясь не за теми клиентами.
Будь то телефонные разговоры или встречи, команда должна быть занята, иначе у нее появится неуверенность в себе. Идея проста: активность... активность... активность. Пусть Лид увидит, что вы готовы сделать больше, чем ваш конкурент, с которым он может столкнуться.
Что касается других целей и задач, основанных на метриках, которые считаются приоритетными для улучшения и отслеживают в своих Дашбордах, то их оказалось несколько:
Выручка. Отдел продаж должен генерировать объем. Вы можете следить за объемом продаж с помощью дашборда.
Увеличить общую прибыль компании. Нет смысла увеличивать продажи, если затраты на их получение превышают общую стоимость (если только нет долгосрочной цели увеличить продажи в будущем - в этом случае может быть уместен убыточный лидер).
Перекрестные продажи текущим клиентам и дополнительные продажи новым клиентам можно еженедельно отслеживать с помощью дашборда CRM. Перекрестные и дополнительные продажи могут генерировать больше продаж, увеличивать доход и максимизировать рентабельность.
Скромный, реалистичный коэффициент конверсии: около 25%. Коэффициент конверсии в процессе продаж может многое рассказать о ценообразовании вашей компании. Например, очень высокий коэффициент конверсии может быть показателем того, что ваши цены слишком низкие, или наоборот. Чтобы облегчить расчет и отслеживание коэффициента конверсии, посмотрите на соотношение между вашими предложениями и доходом.
Повышение среднего дохода менеджера по продажам. Это не только способствует формированию культуры успеха, но и может помочь решить другие проблемы. Если ваши МОПы добиваются большего успеха чаще, это приводит к большей вовлеченности и отладке процесса, который может быть передан другим.
Увеличить количество встреч, назначенных каждым сотрудником отдела продаж, на X% по сравнению с прошлым годом. Хотя не всегда возможно контролировать общее количество назначенных встреч, хорошей идеей будет поставить перед каждым членом отдела продаж SMART-цель, разработанную специально для них и основанную на предыдущих результатах. Это гарантирует, что цель не будет слишком расплывчатой и общей, даст четкие показатели, к которым нужно стремиться, с указанием конкретного периода. Мы также можем рассмотреть возможность создания других дополнительных целей, основанных на этой, например, установление определенного количества встреч в месяц.
Продавцы - это точка контакта для каждого клиента. Они представляют клиенту всю организацию, то есть являются лицом компании. Целью обслуживания клиентов обычно является взаимодействие с ними, чтобы отвечать на вопросы, решать проблемы поддержки, повышать доверие и развивать отношения. Компании понимают необходимость обслуживания клиентов, и большинство из них ставят перед собой конкретную цель - увеличить продажи компании за счет повышения ее репутации и поддержания лояльности клиентов.
Если клиент счастлив или доволен конечным продуктом или услугами, то он будет продолжать работать на протяжении всей вашей деловой карьеры. Он будет приходить с новыми запросами и сделками, где мы можем работать вместе и взаимно развиваться.
Завершая продажу, мы должны быть уверены, что сможем выполнить работу для клиента. Эта цель - причина, по которой мы нанимаем менеджеров по продажам.
Любопытство может убить кошку, но его отсутствие убивает воронку продаж, руководители должны поощрять любопытство в своих командах, чтобы помочь клиенту (даже если это не приносит дохода).
Продавцов привлекают для решения очень специфических проблем клиентов. Если бы проблемы не было, они бы с вами не разговаривали. В этот момент вы становитесь репортером-расследователем. Терапевтом. Человеком. Найдите время, чтобы задать глубокие, вдумчивые вопросы и быть искренне заинтересованным в понимании проблемы, которую нужно решить. Забудьте о том, что вы продаете, и просто поинтересуйтесь, что именно затрудняет работу вашего клиента. И поинтересуйтесь, где они добились успеха в прошлом. Как только вы по-настоящему поймете проблему, вам будет легко создать индивидуальное решение, которое сделает их работу - и жизнь - проще.
Если вы решите использовать один или все эти советы и цели в своей практике развития команды, мы уверены, что они помогут вам развить сильные стороны вас и вашей команды, сфокусироваться и понять ключевые показатели, а также служить своим клиентам и аудитории, руководствуясь их самыми высокими и лучшими интересами. Все эти направления могут оказать положительное влияние в долгосрочной перспективе.