В мире, где изменения — это единственная константа, разработка маркетинговой стратегии на год требует глубокого понимания текущих тенденций и адаптации под них. Стратегическое планирование должно начинаться с чёткого видения и миссии компании, подкрепляться конкретными целями и KPI. Важно учитывать не только внешние факторы, такие как конкуренция и технологические инновации, но и внутренние ресурсы — команду, бюджеты и инструментарий. Маркетинговая стратегия должна быть гибкой и способной адаптироваться к изменениям, при этом сохраняя фокус на центральную миссию компании. Особое внимание следует уделить цифровым каналам и инструментам аналитики, которые позволят не только привлекать новых клиентов, но и глубже понимать потребности существующих. Вовлечение всех отделов компании в процесс стратегического планирования поможет обеспечить единство видения и целей, укрепляя корпоративную культуру и способствуя общему росту и развитию.
Почти каждый маркетолог, в Q4-Q1 гадает на картах планирования будущего года, одновременно обеспечивая успешное закрытие текущего. Такова жизнь зимой.
Автор Саймон Синек известен своей концепцией "Начни с почему". Это ментальная модель, которая позволяет вам начинать любое новое дело с понимания того, зачем вы это делаете, затем выяснить, как вы это сделаете, а затем перейти к конкретным деталям того, что вам понадобится для достижения цели.
Обычно, когда вы думаете о стратегическом планировании для компании, вы в конечном итоге представляете себе модель, каскадирующую сверху вниз, как дерево или оргсхема. Я предпочитаю модель, которая исходит изнутри наружу.
Ментальная модель "изнутри наружу" оказалась наиболее полезной для разработки маркетинговой стратегии, потому что в ней чувствуется больше сотрудничества и целостности, чем в версии "сверху вниз".
Затронем этот вопрос поверхностно, поскольку эта статья о маркетинговой стратегии, а не о видении компании. Тем не менее, маркетинг определенно должен иметь свой голос в разговоре о видении компании. Вот упражнение, которое поможет вам определить видение, ценности, цели и т.д. для вашей компании или команды.
Замечание по поводу видения:
Видение компании - это то, как она видит свою продукцию, свои рынки, своих клиентов и саму себя. Видение отвечает на простой вопрос "Зачем мы здесь?". Видение - это цель. Это не то же самое, что стратегия; бизнес-стратегия рассказывает о том, как компания собирается достичь (или сохранить) свое видение. Стратегия - это план, тактика - это то, как будет выполняться план, а видение - это конечный результат.
Мы автоматизируем процессы продаж, чтоб каждый хороший менеджер продавал больше.
Как только вы определились с видением, очень важно найти способ измерить ваш прогресс в достижении этого видения. Некоторые люди прикрепляют к видению BHAGs - это тоже замечательно, хотя по своей природе их трудно измерить. Например, BHAG компании Google - "упорядочить информацию в мире".
BHAG - (большая волосатая/трансформирующая цель)
Один из простых способов измерить прогресс - определить метрику или две, которые будут служить маркером прогресса и помогут вам оставаться подотчетными. Еще лучше, если это будет SMART-цель - конкретная, измеримая, достижимая, актуальная и привязанная ко времени. Но любая метрика лучше, чем ее отсутствие.
Вот как выглядит наша цель: Быть лучшим в своем классе продуктом для увеличения конверсии продаж для компаний SLG.
1. Средний доход на одного пользователя (ARPU). Мысль такова: Если мы создаем лучший в своем классе продукт для маркетинга в социальных сетях, то мы создаем ценность продукта, которая нужна клиентам. Они захотят получить больше этой ценности, они заплатят нам больше, и мы увидим рост ARPU. Это может произойти несколькими различными способами, о которых я расскажу чуть позже, но выделю несколько: клиенты могут перейти на более высокие тарифные планы (ценообразование) или добавить дополнительные продукты SalesAI (перекрестные продажи).
2. Доля рынка. Если мы создаем продукт для компаний SLG (Sales Lead Growth), то мы должны привлекать все больше и больше брендов SLG в качестве клиентов. Мы решили измерить этот рост в процентах от доли рынка: Мы составили список из 1000+ SLG-компаний и измеряем, сколько из этого списка со временем станет клиентами SalesAI.
Как маркетинг, продукт, разработка и все остальное вращается вокруг видения.
Видение компании должно лежать в основе всего, что она делает, поэтому вполне логично, что видение лежит в основе вашей ментальной модели.
Затем, вокруг этого центрального видения вращаются все сферы деятельности компании: продукт, маркетинг, проектирование, поддержка, финансы, персонал и т.д. и т.п. Именно здесь ментальная модель начинает действительно помогать разобраться во всем. Вы можете увидеть согласованность между областями, когда работа каждого направлена на одно и то же видение.
Когда видение компании определено, можно приступать к разработке стратегий, которые будут применяться в компании. Одним из моих любимых способов осмысления стратегии является система DIBB, которую представила компания Spotify.
DIBB - система аргументов с постоянным сбором обратной связи:
|
Data |
Insight |
Belief |
Bet |
|
Как люди слушают музыку Моб.устройства/Десктоп |
Мобильные устройства обгоняют настольные в качестве основного музыкального гаджета! |
WTF мы оптимизированы не под то! |
Нанять группу мобильных разработчиков |
|
Как укомплектован наш штат Моб.устройства/Десктоп |
У нас очень мало мобильных разработчиков по сравнению с настольными. |
Для долгосрочного выживания нам необходимо стать мобильно-ориентированными |
Обучить кучу наших десктопных разработчиков мобильной разработке |
|
Создать инфраструктуру для быстрой итерации на мобильных устройствах |
Итак, берем видение компании, затем применяем структуру DIBB. Копаемся в данных, собираем информацию, формируем убеждения, а затем превращаем эти убеждения в стратегические инициативы.
Этим занимаются все подразделения компании.
Вы можете заметить, что некоторые из этих стратегических кругов могут быть общими для нескольких областей. Мы все вместе в этом деле, поэтому вполне вероятно - даже приветствуется - что наши планы будут пересекаться и взаимодействовать. Это может быть в случае стратегической ставки со стороны продукта, в том, как они создают функции, и ставки со стороны маркетинга, в том, как мы позиционируем и приобретаем.
Сложив все это вместе, вы можете свести видение, стратегии и результаты в красивую и аккуратную таблицу. Например, вот как эта таблица могла бы выглядеть в SalesAI:
|
Быть лучшим в своем классе продуктом для увеличения конверсии продаж для компаний SLG. |
|
Мультипродукт: Создавать взаимодополняющие продукты для SLG |
|
Ценообразование: Три плана для продукта + четкая цена на пилоты и кастомизацию. |
|
Позиционирование: Переход от "везения" к "управлению конверсией для SLG". |
Средний доход на пользователя (ARPU)
Доля рынка
В зависимости от ваших предпочтений в постановке целей и организации, вы можете посмотреть на эту диаграмму и подумать о любом количестве вещей... OKRs или DIBBs или Vision / Strategy / Goals. Все это - прекрасные названия, особенно если они помогают вам лучше понять, как все эти части подходят друг другу. Помимо такого специфического названия, как OKR, вот как мне нравится думать об этих трех элементах:
Пункт назначения - куда мы направляемся
Направления - пути, которые мы выбираем, чтобы добраться туда.
Мейлстоуны - как мы будем определять, на верном ли мы пути.
Пункт назначения
Быть лучшим в своем классе продуктом для увеличения конверсии продаж для компаний SLG.
Направления
Мультипродукт: Создавать взаимодополняющие продукты для SLG
Ценообразование: Три плана для продукта + четкая цена на пилоты и кастомизацию.
Позиционирование: Переход от "везения" к "управлению конверсией для SLG".
Мейлстоуны
Средний доход на пользователя (ARPU)
Доля рынка
В конечном итоге мы хотим добраться до места, где у нас есть план действий, полный "направлений" того, как мы будем подходить к маркетингу и как мы будем поддерживать компанию. Вот на какие важные вопросы пытается ответить моя маркетинговая стратегия:
Какие стратегические приоритеты мы сделаем в 2023 году?
От чего придется отказаться?
Как наши приоритеты дополняют работу, проводимую другими командами?
Является ли что-то противоречивым?
Как мы можем смоделировать эти приоритеты, чтобы мы могли ставить достижимые, амбициозные цели и извлекать уроки из проделанной работы?
Конкретно для этого маркетингового упражнения в SalesAI мы всей командой размышляли о том:
Как мы можем повысить узнаваемость бренда?
Какими способами мы будем привлекать новых лидов SLG?
Как мы заставим новых лидов превратиться в клиентов?
Как мы можем помочь им перейти на другие продукты и планы?
И на всем этом пути, как мы можем взаимодействовать с ними, поддерживать их и обеспечивать ценность на каждом этапе?
(Раз уж мы затронули тему постановки вопросов, я также люблю спрашивать свои команды: Если бы вы были у руля, что бы вы сделали по-другому, чем мы делаем сейчас? и Что вы видите, как делают другие, и думаете: "Я бы хотел, чтобы мы попробовали это"?)
На этом этапе может быть полезно перечислить все ваши текущие каналы, стратегии и приоритеты, над которыми вы сейчас работаете, чтобы вы могли решить, какие из них вы хотите сохранить, запустить, а какие остановить.